當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 IT三級跳——順電連鎖的信息化之路 作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]

　引言：在深圳這個有60多億規(guī)模的家電市場上，傳統(tǒng)家電業(yè)的戰(zhàn)火早已蔓延到渠道商之間的競爭。順電連鎖作為當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的本土家電渠道商之一，他們理解中的渠道競爭實質(zhì)上就是管理的競爭，降低管理成本就能立于不敗之地。順電對它的鄰居沃爾瑪是既懼怕又羨慕，懼怕的不是它的規(guī)模，而是其成熟的信息化管理，同樣，他們羨慕的還是沃爾瑪?shù)墓芾�。所以順電清楚：爭先不難，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建設(shè)！

　　在深圳順電總部第一次見到吳昉民時，他正興奮地期待著網(wǎng)上第一筆訂單，就像一個零售員在等待著自己第一個顧客一樣，而事實上他已經(jīng)在順電服務(wù)了四、五年時間了。2002年3月1日順電“電子商務(wù)”網(wǎng)站的開
通，使他再一次為公司的信息化建設(shè)既興奮又緊張，興奮的是順電也由此進入其歷史上第三次大規(guī)模信息化改造時期；而沒舉行任何新聞發(fā)布會的順電，又怕低調(diào)的姿態(tài)不能讓外界理解和關(guān)注，這又使他有點緊張。

　　信息化看效果

　　現(xiàn)任深圳順電連鎖股份有限公司IT經(jīng)理的吳昉民并不是公司的元老，因為“IT”本身就不是順電的“元老”。順電從1992年9月誕生時，就將自己定位于“家電總匯”，雖然當(dāng)時只有10名員工人，但順電的成長很快，兩年后的1994年，就走出了小作坊作業(yè)形式，建起了一個1600平方米的家電批發(fā)中心。順電一直以來都是賣家電的，早些時候，由于家電業(yè)的競爭還不是很激烈，市場空間很大，利潤也很高，所以科學(xué)管理的重要性在當(dāng)時就不是那么迫切。

　　到了1996年，家電市場競爭愈發(fā)殘酷，壓低管理成本就顯得十分重要。當(dāng)時還沒到順電工作的吳昉民說，從那時起，順電的領(lǐng)導(dǎo)層就開始考慮應(yīng)用信息化進行管理的問題了，并開始了摸索和試驗，于是第一套信息化系統(tǒng)開始應(yīng)用在商場里，雖然現(xiàn)在看來那并不是一套太完備的系統(tǒng)。反觀現(xiàn)在的順電，建成的一套“順電家庭醫(yī)院”系統(tǒng)已經(jīng)包括了銷售、批發(fā)、送貨、安裝、修理等 “一條龍”服務(wù)體系。順電從這里領(lǐng)悟到，信息化系統(tǒng)一定要在規(guī)劃上把時間放得更長一點，并從1997年就沿著這個方向開始籌建企業(yè)ERP系統(tǒng)，同年公司的營業(yè)額也達到了1.9億。

　　關(guān)于這一套ERP系統(tǒng)，順電主要是用來進行公司業(yè)務(wù)重組的，吳昉民認為順電此時已經(jīng)懂得如何根據(jù)需要進行“選擇”了，自己會選的自己選，自己不會選的請專業(yè)的咨詢公司來選。順電找了一位曾在著名跨國咨詢公司的人士組織了一個咨詢團，邀請了一些在行業(yè)內(nèi)具有豐富經(jīng)驗的知名廠商，在分析了順電的真正所需后決定采用美國JDE的一套ERP系統(tǒng)。JDE最早起家于制造業(yè)的MRPII系統(tǒng)，后來由于發(fā)展的需要，發(fā)展成為適用于制造業(yè)、金融、分銷、建筑、能源、化工、房地產(chǎn)及公用事業(yè)方面的商務(wù)軟件。順電采用了其適用于分銷企業(yè)的一套軟件，這樣一來，順電根據(jù)日常的銷售額數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合軟件需求計劃、庫存管理、銷售定單處理、銷售分析、采購定單處理、分銷資源計劃、倉庫管理等模塊所組成的功能部分，開始了一場管理信息化的改革運動。

　　這套系統(tǒng)用去了順電將近600萬的投入，在咨詢方面，順電當(dāng)時大膽出手，花掉了其中的三分之一。吳昉民認為這樣的投入比例是值得的，硬件、軟件、咨詢分別是1：1：1的比例有助于保證系統(tǒng)未來的擴展性。公司的信息化改造并不是一開始就一帆風(fēng)順的，即使在1997年的普通應(yīng)用到1998年全面推進中，程序與管理之間的非有效協(xié)調(diào)還是會經(jīng)常出現(xiàn)的。即便如此，在順電的財度年報上，營業(yè)額從1997年的1.9億激增到了1998年的4.6億。

　　近幾年，順電一直在高速地擴張與發(fā)展之中，而遭遇到的管理挑戰(zhàn)也愈發(fā)明顯。1999年，公司又在深圳東門開設(shè)了分店，業(yè)務(wù)的擴張增加了信息化管理系統(tǒng)的升級要求，每年在維護費用上，順電都要花去五六十萬元的資金，但吳昉民覺得，順電還是一直處于一種追趕變化的狀態(tài)中。2000年順電實行股份制改組后，順電的名稱也正式改為“順電連鎖股份有限公司”，其只能進行單個店面的信息化管理同時也被宣告“過時”，連鎖管理的要求再次提升了公司的信息化建設(shè)要求。

　　由于管理與程序之間的配合不當(dāng)，順電曾經(jīng)發(fā)生過一些非�；靵y的現(xiàn)象，如用戶要了一件商品，但電腦配置與流程之間出現(xiàn)沖突，送貨員卻送去兩件，而有的用戶卻抱怨一件也沒收到。所以，2000年順電再下決心，投資400多萬元進行系統(tǒng)升級，依然按照軟件：硬件：咨詢的比例為1：1：1的方式進行整體規(guī)劃。這是順電的第二次大規(guī)模信息化建設(shè)投入。
 
　　“現(xiàn)在的毛利和利潤都已經(jīng)提高了�！� 吳昉民說著揚起了手，“在1998年第一次投入時，雖然針對當(dāng)時的情況還是屬于超前的，但總體而言，收集和處理數(shù)據(jù)還總是不能整合起來分析，現(xiàn)在通過新系統(tǒng)的升級，已經(jīng)解決了這個矛盾，打通了當(dāng)前流通的各個環(huán)節(jié)。”象順電這樣的家電連鎖渠道商，處理庫存往往是件最頭疼的地方，現(xiàn)在依靠長期的不斷修正，這一塊的運作再也不能離開信息管理系統(tǒng)了。

　　吳昉民認為這次升級規(guī)劃是最具前瞻性的，他舒了口氣，順電再也“不必使用跟隨戰(zhàn)術(shù)了”。拿2002年3月1日發(fā)布的“電子商務(wù)”網(wǎng)站來說，這個項目從2000年就進入了順電的視野，在經(jīng)歷“網(wǎng)絡(luò)投資熱”到“網(wǎng)絡(luò)泡沫”的過程中，順電也猶豫過，但最終還是決定著手去做，于是就有了2001年8月順電電子商務(wù)項目的啟動。

　　順電在這個“電子商務(wù)”網(wǎng)站上投入了700多萬。這個項目也名副其實地引領(lǐng)了順電第三次信息化建設(shè)的開頭。順電準(zhǔn)備把這個面向用戶和消費者的平臺與后臺由自身數(shù)據(jù)庫的管理系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，從而增強對用戶的服務(wù)廣度與深度。 順電也沒象一些其他的公司，把網(wǎng)站這塊獨立成為單獨的公司，而是放在了公司的一個“客戶服務(wù)部”中去了。

　　據(jù)深圳本地媒體的說法，順電已經(jīng)“北上”在廣州開設(shè)了一家分店，2002年還可能再開設(shè)另外2~3家，并且還有在3年內(nèi)站穩(wěn)整個珠江三角洲的部署。吳昉民證實了這一說法，按信息化的管理思想，在整個珠江三角洲，他們將準(zhǔn)備在廣州建立統(tǒng)一的貨物配送中心，但總部還會在深圳。所以，這套升級后的系統(tǒng)還要應(yīng)付異地統(tǒng)一處理庫存、財務(wù)等問題。

　　看重長遠利益

　　從1998年到2002年，順電在信息化建設(shè)上的投入周期大致是兩年一次，而投資金額也都在500萬左右。吳昉民稱，順電對信息化方面的投入并不硬性要求立刻有“回報”，因為信息化帶來的回報是隱性的，也是不容易用數(shù)據(jù)來統(tǒng)計的。在最新的電子商務(wù)網(wǎng)站建設(shè)上，吳昉民告訴記者，對于這個網(wǎng)站，順電領(lǐng)導(dǎo)暫時并沒有提出任何具體的贏利預(yù)期，唯一的要求就是讓網(wǎng)站為用戶更好地服務(wù)，在服務(wù)層次上給出新的答案。

　　投資是一種具有風(fēng)險性的行為，在啟動信息化建設(shè)之前，順電的風(fēng)險在于信息化建設(shè)能否成功上。而如今，風(fēng)險完全維系在信息化管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性上，吳昉民說：“現(xiàn)在的順電在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系統(tǒng)的運作了，假如這套系統(tǒng)失靈，我絕對不需要睡覺了”。

　　除了關(guān)心系統(tǒng)的質(zhì)量外，順電對建設(shè)的成本也非常在意，選擇咨詢公司比選女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建設(shè)的咨詢請來的只是某大公司的一個人，即使在2000年升級時選擇普華永道，最終在選擇軟硬件上算盤打得還是非常精，很講究成本設(shè)計，在服務(wù)器等重要設(shè)備上，挑剔的眼光一下子就把廠商范圍定在了國外，而對于并不絕對重要的工作站，才選擇了聯(lián)想這樣的國內(nèi)品牌。

　　吳昉民坦言，順電信息化方面的方略策劃主要都是由他來設(shè)計的，但真正決定實施與否的關(guān)鍵還得看老板的意思。他說“老板的支持才是最重要的”，有奮斗的力量來源也是他能留在順電的原因。“做IT是有很多困難的，如果有公司能一貫地支持那是很不容易的，因為有可能在某個時間段里做的很不好�？赡芗夹g(shù)上出了問題，導(dǎo)致服務(wù)水平下降，到處都在抱怨IT的問題，假設(shè)在這種情況下公司還能支持你，那就是一個真正的支持�！� 吳昉民覺得自己的公司是有戰(zhàn)略眼光的，能夠在各種時期內(nèi)都支持他。所以，他強調(diào)一些IT同行往往不能做出成績并非由于能力缺乏，而是得不到穩(wěn)定而長久的支持。

　　順電的每一步信息化建設(shè)歷程中，一個技術(shù)外的難題就是如何保證員工的有效培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)。吳昉民用手指把記者的眼光引到了“實”字上，這是順電企業(yè)文化中談及的“精、誠、實”三字之一。出于成本及有效性考慮，順電只選擇了極少的核心員工交給了咨詢公司和廠商那邊，由他們來組織對員工的系統(tǒng)運用培訓(xùn)，而等這些員工回來，再讓這些核心員工由“學(xué)生”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄蠋煛�，結(jié)合工作中的實際，以經(jīng)驗式的思路來傳達更具有實踐性的技術(shù)內(nèi)容。

　　吳昉民認為信息化建設(shè)并不是一個花架子，要不斷把紙上的東西用到實踐里，還要把實踐中感知的細節(jié)歸納出來，在不斷升級系統(tǒng)時補上。他很喜歡參加本地的同行們組織起來的行業(yè)協(xié)會，在那里渠道商們之間相互交流經(jīng)驗和實踐，“競爭對手也有相互學(xué)習(xí)的地方，這種學(xué)習(xí)一般都是啟發(fā)性的，大多不能搬來就用，因為各家的公司戰(zhàn)略都是不一樣的�！� 吳昉民神采飛揚地告訴記者，他們在學(xué)習(xí)深圳沃爾瑪，其實沃爾瑪同時也在學(xué)習(xí)他們。

　　順電知道，現(xiàn)在沒有哪一家企業(yè)不做信息化，但做得好壞，全是靠著方法，而方法也絕對不會全來自于咨詢公司，最重要的還是靠自己不斷在業(yè)務(wù)實踐中總結(jié)。(李明順)